Jetzt werd ich aber rot :oops:Zitat:
Zitat von seeberger
Glaub mir, bin sicher kein Pro! :D
Druckbare Version
Jetzt werd ich aber rot :oops:Zitat:
Zitat von seeberger
Glaub mir, bin sicher kein Pro! :D
Aber ordentlich viel sehr brauchbare Postings kommen von dir!
würd i auch sagen ;D
eine frage:
bei den direct competitors steht auch u.a. determination of perceptual space.
sind damit market niches gemeint? bzw problems, die bis jetzt noch nicht gelöst wurden?
thx + lg dani
könnte ich auch nicht sage. das haben wir alles schnell übersprungen und in der Literatur ist auch kein hilfweiser Verweis zu finden. Ich würde es so verstehen, dass wir den direkt Competitor durch den Raum, welchen er eingenommen haben, bestimmen können. Ob nun geographical oder per Market Share. naja, bin mir aber auch nicht sicher!Zitat:
Zitat von dani1008
mfg Nam
Hallo!
Ich habe eine grundlegende Frage zum Aufbau der Folien bzw. zur Struktur:
Zuerst wird der Markt definiert und untersucht, nachher die Strategy und anschließend "Marketing" beschrieben.
Dann wird aufgezeigt, wie man von seiner Corporate Policy zu seiner Core Strategy gelangt. Habe ich das richtig verstanden, dass es hier darum geht, alles vorher zu untersuchen und zu erheben - also macro-environment, attractiveness of potential markets, sucess factors, s/w usw., um schließlich die Core Strategy formulieren zu können? Erscheint den Marketing Spezialisten der Weg dahin einleuchtend?
Bei der anschließenden Core Strategy handelt es sich ja eher um eine Anhäufung von Begrifflichkeiten. Die Contents (Objectives and Priorities, Portfolio, Differentation, Resource allocation) wurden doch bereits zuvor beleuchtet, wieso hier noch einmal?
Zum Schluss wird von Strategic Positioning gesprochen und eine Folie zeigt auch den Weg von "Definition of Business Domain and Major Objectives" bis hin zum "Marketing Mix" (Folie 131/132). Schön und gut, nur wieso denn jetzt abermals? Das selbige steckt doch bereits in "Corporate Policy to Core Strategy"? :?:
Wäre super, wenn mir jemand die generellen Zusammenhänge erklären könnte, denn für mich ergänzt sich das alles, und doch wieder nicht. :???:
Herzlichen Dank!
Markus
Das kann ich leider nicht, find seine Folien eh etwas konfus, aber nun gut. Eine Frage hätt ich dann auch noch: Sind alle Folien zu lernen, oder sind am Schluss (oder sonstwo) einige weggefallen??
mfg
Es sind alle Folien zu lernen.Zitat:
Zitat von csaf7907
mfg Nam
@ Markus:
also mit deiner Aufzählung liegst du richtig. Ich würde dir aber empfehlen noch einmal die Mühlbacher Literatur in Angriff zu nehmen. Meines Erachtens wird dann der Zusammenhang eindeutig klar.
Aber du hast Recht, ja es stecken auch Elemente der Core Strategy im Strategic Positioning Process drin. Aber dabei gehts ja um die Auswahl und Implementierung. Wie gesagt kap. 4 & 5 eventuell nochmal lesen, dann wirds klar.
mfg Nam
Noch kurz zu einer möglichen Frage am Freitag:
What are the different Models of Environment? Give a definition, Ranking of Levels and examples for members of each environment.
1st LEVEL: Macro-Environment are the Economy, Legislation, Educational System, Culture, Infrastructure, Technology and so on; which can influence our organization but not in a direct way >> over the factors of influence. The Macro-Environment can NOT be influenced by the Organization and it is difficult to foresee.
2st LEVEL: Market-Environment contains of Exchange Partners i.g. Consumer, Public Health, Media, Consultants, and so on, which stand in direct exchange with the organization’s Value Creation System and can influence our organization in a direct way
3rd LEVEL: Internal-Environment: contains of elements like corporate policy, core strategy; and specific capabilities needed for special actions; build up the boarders between Market-Environment and Macro-Environment
Würdet ihr mir bei den Definitionen zu stimmen?
mfg Nam
Hallo, ich bins wiedermal, ich habe jetzt fast die gesamten Folien zusammengefasst, und versucht wo beziehungen sind diese mir auch zu verdeutlichen, und jetzt wollte ich wissen, ob mir jemand bei den 5 Positioning Steps weiterhelfen kann!
Ganz kurz mit eigenen Worten beschrieben auf deutsch oder englisch, da das sehr tief verzweigt ist tue ich mir ein bisschen schwer es zu verstehen, vielleicht hat da ja jemand ein bisschen mehr ahnung!
Wobei da bin ich mir ziemlich sicher;-)
lg
makai
das hat Supermoxl in diesen Thread gemacht.Zitat:
Zitat von makai
mfg Nam
ja der hat beschrieben "How to strategically position a nusiness UNit ?" oder?(Folien:129-130)
Was ich meinte ist aber von Folie 133-169!
Da steht oben rechts in den Folien "Positioning Step.."
oder ist das das gleiche und ich versteh den zusammenhang nur nicht???
lg
makai
Könnte uns bitte jemand mit der "Carvel" group-work zum Thema "What do we offer?" weiterhelfen?
Total product --> Ist uns klar!
Aber bei den weiteren Fragen stehen wir ein bisschen an...?
- Result of a Value Generation Process (material & immaterial parts of the product)
- Value Generation Process
- How does it look like?
- To what extent do the customers partizipate in the various parts of the process (integrative & autonomouse)
- What consequences for quality and relationship management do result?
Vielen Dank im Voraus!
cynthia
Hi hätten noch eine kleine Frage...
Group work - Differentiating capabilities
What are Carvel differentating capabilities? (Evt. Personalization of the the cakes?)
And where does it need to improve?
lg und vielen dank im voraus!
Result of a Value Generation Process (material & immaterial parts of the product)
joint-venture - centralized production - delivery to restaurants, bars, supermarket, full service shops, small shops - dort kaufen/verzehren dass dann die kunden
man kann noch von centralized production abzweigen irgendwie management/consultants aber das kommt in der casestudy nicht vor
immateriell isses schwerer ;)
i könnt mir folgendes überlegen:
wir haben jahrelanges know aus amerika, bringen das china, kunde kauft unsere fantastischen gutschmeckenden eissorten, kunde verzehrt das ganze mit der familie oder yuppies kaufen einen kuchen für die betriebsfeier und verzieren ihn mit bestimmten texten oder sprüchen...
Kunden sind zufrieden, weil geschmacklich und qualitativ einfach sehr gut und kaufen erneut...
hmm i weiß nicht ob das so gut is ;) ka Namsuoires wird uns hier weiterhelfen können.
auf bmw is das ganze viel leichter als auf carvel...
einfluss des kunden: blindtests mit kunden... denen schmeckt das eis von billiganbietern öfters besser -> wir reduzieren darauf hinaus vielleicht den luftgehalt im eis und damit haben die kunden einfluss auf unser produkt gehabt -> integrativ würd ich sagen!
autonom ka was damit gemeint ist... vielleicht wenn keiner von den kunden mehr unsere kuchen kauft werden wir was ändern müssen...
quality: wir müssen immer die qualität verbessern und schauen was den kunden gerade zufriedenstellt ob geschmacklich oder förmlich, verpackungstechnisch was auch immer! Um den kunden an uns zu bindem, die beziehung aufrecht zu erhalten und verbessern (relationsship management) müssen wir den kunden wie unseren partner behandeln! (exchange partner)
das können wir machen indem wir kunden befragen, gratis proben, etc.
differentiating caps:
würd ich sagen sind:
customize the cakes (especially for yuppies interesting -> celebrations)
smaller cake pieces (product line management)
the quality of the ice (luftgehalt niedriger als bei anderen)
preislich unterscheiden sie sich auch... weiß aber ned ob das differentiating cap is...
improve:
image of icecream itsself
If carvel would have a better image in the city - better than the other competitors - dann würd unser marktanteil und unsere verkaufszahlen wachsen...
aber kalte sachen speziell eis sind eher unbeliebt... vorallem bei den älteren... da sie gesundheitliche nachteile vermuten ;)
Kann ich diese formulierung so lassen, was sagt ihr dazu?
àdirect competitor:A direct competitor is a competitor that fills the same buyer need you fill in the same way you fill it.
àindirect competition:A substitute competitor is any competitor that fills the same buyer need you fill but fills it in a different way.
lg makai
Naja am besten man geht wie folgt vor: erst teilt man das Produkt komplett auf, am besten in Core Product, Expected Features, Added Features und Symbolic Features.
dann setzt man diese "Parts" einfach in das Diagramm ein. Der Customer Message Service z.B. als Integrative bei der X-Achse obliegt es jedem wie er es einteilt (kommt drauf an, ob man die Message selbst, der materielle Part also, von dem Grundpart "Customer Message Service" gelöst hat.
Oder was haben wir noch:
u.a. Communication in Person >> sehr intergrative aber auch sehr immaterial (aber nicht komplett immaterial)
oder die Ice Cream >> sehr material (aber wiederrum nicht komplett material), aber auch so halb autonom und integrative (da wir ja erst mal den Kunden in den Value Generation Process integrerieren müssen, um zu erfahren, welche Geschmackssorten er mag)
es gibt also dazu keine Musterlösung. Wichtig ist halt dass man die "Parts" bzw. "Features" des Total Products richtig zuordnet auf den Achsen.
Dass ein Telefonservice z.B. nicht mehr materiell ist als wie immateriell ;)
Zu den differentiating caps.
also da kann ich dir echt nicht helfen, sorry. das hängt ganz davon ab, was du zuvor als Expectations angesetzt hast. dann machst ne Congruency Analysis und setzt dies in ein Diagramm mit dem "Rel. Fulfillment Potential" & "Importance of Expectation" ein. da kannst du dann ablesen was zu verstärken ist.
mfg Nam
i weiß ned was das für a sprache is :D
sry
ja, das passt! gute definitionen! *both thumbs up*
ich würd noch dran hängen dass die Einteilung von der Corporate Strategy abhängt.
zB.
Wenn für Heineken der relevant Market gleich "imported high quality beer" ist, dann sind seine direct Competitors: American Bud, Corona, etc.
Wenn für Heineken aber der relevant Market gleich "beers" ist, dann sind seine direct Competitors: alle Beers halt ;)
Wenn für Heineken aber der relevant Market gleich "alkoholische Getränke" ist, dann sind seine direct Competitors: z.B. Johny Walker, Martini, etc.
siehst du was ich meine?
es hängt davon ab, welchen Markt wir anzielen.
mfg Nam
@ Makai: aber sonst passen die Definition wirklich gut!!
sorry, tut mir leid für das halb Englisch / halb Deutsch.Zitat:
Zitat von seeberger
aber dein Ansatz war wirklich sehr gut!!
mfg Nam
i weiß nicht wer an wem grad vorbeiredet aber :D
àdirect competitor:A direct competitor is a competitor that fills the same buyer need you fill in the same way you fill it.
àindirect competition:A substitute competitor is any competitor that fills the same buyer need you fill but fills it in a different way.
das englisch is irgendwie "komisch" warum nicht in deutsch? ;)
und auf welchen ansatz zielst du ab nam?
ahso. sorry, Missverständnis :D ! hab gedacht, dass mit meinen halb English / halb Deutsch schwierigkeiten gehabt hattest ...Zitat:
Zitat von seeberger
Ansatz: ja, deine Lösung zum Problem mit den Value-Generation-Process. passt alles super!!
"Dein Ansatz" halt weil bei solchen Groupworks immer individuelle Lösungen herauskommen.
mfg Nam
@seeberger
ist in englisch, da ich diese definitionen im Internet gesucht habe!
Mein englisch ist leider zu schlecht um diese zu übersetzen ;) ausser´dem raucht mir schon der Kopf von dem vielen übersetzen! :D
lg
makai
Gibt es hier irgendwo einen threat oder was ähnliches wo man .doc datein ablegen kann, hab jetzt fast alle Folien zusammen gefasst, und würde diese Zusammenfassung gerne online stellen, vielleicht kann sie jemand gebrauchen, bzw auch mir jemand sagen ob ich etwas falsch verstanden bzw falsch übersetzt oder so habe?
lg
makai
ok klar :) versteh ich!
@nam ok vielen dank!
hmpf noch 80 folien wiederholen nervt!
Schicke deine Zusammenfassung an klausuren@sowi-forum.comZitat:
Zitat von makai
Wir werden dann die Datei hier im SoWi Forum online stellen!
Danke!
ist bereits weg geschickt!
ich hoffe es ist mir niemand böse, denn in meiner Zusammenfassung habe ich ein paar mal Lösungsvorschläge, oder FOrmulierungen hier aus dem Forum verwendet!
lg
makai
Hier ist die Zusammenfassung.
Ihr könnt die Zusammenfassung auch unter folgendem Link unter "BWL2_VO_Mühlbacher_Mitschrift3_SS2007.pdf" finden
http://www.sowi-forum.com/forum/show...9583#post99583
frage :)
was meint er mit awareness unaided/aided recall
und im anschluss daran mit den sets...
i hab die bis jetzt einfach auswendig glernt...
aber was isn das überhaupt :D
i denk immer nur an:
http://images.wikia.com/starwars/images/4/48/Ewoks.jpg
:D
EWOKS!!!
wegen evoked set..
EDIT BY MATTHIAS86:
Bitte nicht Bilder externer Websites über die Image-Funktion einbinden. Wenn jemand unbedingt Bilder einfügen will, dass sollten diese zunächst auf einen eigenen Webspace geladen und erst von dort aus in das SoWi Forum Innsbruck integriert werden.
Siehe auch Hot-Linking
also ich hab mir zu anaided und aided volgendes notiert:
unaided: man braucht keine Hilfe um eine gewisse Marke (Produkt) wiederzuerkennen
aided: wenn ich durch Werbung oder zB eine Aktion (sonder Preis) auf eine Marke ( Produkt) aufmerksam gemacht werde!
ah ok danke :)
Morgen miteinander,
kann mir jemand vielleicht nochmal die Folie "Example of a Congruency Analysis" und die Folie "Differentation Potential of a company" erklären?
Ich habe leider das Buch vom Mühlbacher nicht und ganz ohne irgend welche erklärungen sind die meiner Meinung nach schwer zu verstehen!
lg
makai
Bei der Congruency Analysis geht es darum, dass du untersuchst, ob du die Erwartungen von Seiten der Kunden und Stakeholders mit deinen differentiating capabilities erfüllen kannst.Zitat:
Zitat von makai
Bsp: Training of Staff - wird in den verschiedenen submarkets unterschiedlich eingestuft, außer im Markt 1 als generell als wichtig angesehen. Dann wird verglichen - wie gut sind wir, wie gut sind im Vergleich die anderen? Aus der Tabelle ersichtlich haben wir hier ein relativ großes Problem, denn unsere Angestellten sind kaum geschult, wohingegen Competitor 1 uns hier um einiges vorauseilt.
Diese Daten kann man nun grafisch darstellen, in unserem Fall das Market Segment 2. Daraus erkennt eine Firma, was sie machen soll, wie beim bei den Expectations Training of Staff: Die Kunden erachten dies als sehr wichtig, wir sind jedoch kaum in der Lage, dem Wunsch gerecht zu werden. Deshalb werden wir es verbessern (IMPROVE). Usw.
Danke somit wird mir das schon ein wenig klarer, aber wie kommen wir auf den x-Wert zB bei Staff training 0,4. Der y-Wert mit 5 ist mir klar!
Die 0.2 (oder -2, wie auch immer du die Achsen beschriftest) erhälts du, da du kaum in der Lage bist, das Training deiner Mitarbeiter zu gewährleisten, oder anders gesagt: Du kannst der Erwartung nach geschulten Mitarbeitern nicht nachkommen. Die Einteilung auf der x-Achse erscheint mir nicht so streng, zumal "1" den Mittelwert darstellt. (Ich glaube, man könnte das fulfillment potential in der Liste mit 2 multiplizieren, dann erhält man als stärkste Zahl die 10, und dann geht's sich's mit der Liste wieder ordentlich aus)Zitat:
Zitat von makai
Einfach deinen Wert der "differentiating capability" mit dem des stärksten Competitors dividieren.Zitat:
Zitat von makai
mfg Nam
PS. Man kann auch unseren Wert mit dem Mittelwert aller Competitor dividieren, verliert aber dadurch an Aussagekraft.
Zitat:
Zitat von makai
die berechnung der x-werte verläuft folgendermaßen:
man nimmt den eigenen wert und dividiert diesen durch den wert des stärksten competitors.
bei staff training auf dem folienbeispiel wäre das: 1 dividiert durch 4=0,25
alternativ kann man auch durch den durchschnitt der competitors (=2,75) dividieren: da rechnet man dann eben 1 dividiert durch 2,75 = 0,36
prof. m scheint aber die erste variante zu bevorzugen, diese wendet er an. mach ja auch sinn: orientieren kann man sich immer am stärksten competitor, ein mittwlwert sagt nicht viel aus.
lg alex
Thx nam, echt der wahnsinn!
Hi könnte mir vielleicht mal jemand n'paar beispiele im fall carvel, für critical expectations und dazugehörige successfactors nennen, theoretisch is mir das schon klar, aber bei den bsp. naja.
danke, mfg
basic: ice cream cake, frozen, hygiene standards, not broken or damaged
critical: sie wollen wenn sie eine party schmeißen termingerechte lieferung und den kuchen selbst verzieren... kommt der kuchen zu spät oder man kann ihn nich tmehr verzieren sind sie unzufrieden... sonst aber zufrieden
maybe: wenn sie noch keine erfahrung mit dem produkt haben werden sie einfach erwartungen in den geschmack haben... high expecations
vielleicht haben sie bei der anordung der schichten des kuchens keine erwartungen und es ist ihnen egal ob zuerst eis kommt oder zuerst kuchenschicht... das wären dann neutral expectations...
erfolgsfaktoren dazu:
fast delivery system - time competition
level of distribution
Da wär ich eher vorsichtig, denn es steht niergendwo, dass Carvel auch liefert, sondern nur, dass die Produktion innerhalb von 24 -48 STunden erfolg kann => flexible capacity wäre hier mE ein success factor vgl: man ist schneller als 24-48 Stunden...Zitat:
Zitat von seeberger
Weiß eigtl. zufällig jemand was der mühlbacher unter show- off als success factor meinte??
ah ok, danke dann hab ich das falsch verstanden -> flexible capacity :D ok ;)
sonst noch irgendwelche sucess faktoren die ihr kennt?
Hi! Hätt da noch 2 Fragen:
Was würdet ihr dazu sagen?? Find das ganze mit dem Finanziellen Erfolg nicht gerade vielsagend!
- What is the main problem of using the Financial Success as an objective / priority?
- Why is not recommended to use increasing Growth and increasing ROS as objectives? How are they interrelated?
Also ich hoff mal er bringt so was nicht!
Ich habe das etwas anders notiert:Zitat:
Zitat von matthias06012
Critical expectation: prestige / show-off
Sucess Factors: Western image, high quality, price, ad budget
Es macht ja einen Unterschied, ob ich Carvel-Eis lutsche oder Haagendasz-Eis genieße (im Sinne von mit der Hofer- oder Gutschi-Tasche einkaufen gehen)
So und da hätt i gleich noch a Frag:
Mein Vorschlag:
- How are Shareholder value & Stakeholder Satisfaction interrelated?
Shareholder sind die Kapitaleigner und Anteilseigner à schareholder value = Unternehmenswert à die Shareholder sind an einem kontinuierlichen Wachstum des monetären Unternehmenswertes interessiert
Stakeholder: Mitarbeiter, Lieferanten, Manager, Kunden, Staat und Gesellschaft, Gläubiger à haben alle unterschiedliche Ansprüche und sind deswegen unterschiedlich zu befriedigen
aber durch einen höheren Unternehmenswert steht der Organisation mehr Mittel zur Verfügung um somit die Erwartungen der Stakeholder besser treffen zu können
Was haltet ihr davon?
* What is the main problem of using the Financial Success as an objective / priority?
* Why is not recommended to use increasing Growth and increasing ROS as objectives? How are they interrelated?
ich denke auf dauer nur finanzielle erfolgreich zu sein reicht nicht... man muss werte schaffen und versuchen werte zu schaffen die auf lange zeit gesehen für stakeholder interessant sind.
Nur kurzfristig billig zu produzieren damit wir schnell möglichst viel gewinn machen mag auf eine periode gut gehen aber nicht auf längere zeit...
growth nicht immer gut: siehe druckerei... sie haben größeren drucker gekauft... sie hatten gar nicht so viele kunden als dass sie die kapazität ausnützen könnten... mussten wieder wachsen im sinne kundenerweiterung... dann ging aber ihr know-how/preisvorteil verloren... außerdem waren andere spezialisierter bla bla bla :D
deshalb ist wachstum nicht immer gut!
man muss schauen in welchen bereichen wachstum sinnvoll wäre!
und man sollte weit in die zukunft blicken dabei!
mit dem financial zeugs hab i auch keine ahnung, i hoff sowas kommt ned.
what criteria do you suggest using for the assessment of sub-market attractiveness in the business domain of carvel?give reasons why?
kann mir das jemand beantworten?
mfg