Management Accounting GK - FP am 20.02.08

[Corle]

Die Wahrscheinlichkeit die alten Theoriefragen anzutreffen ist sicherlich höher als die Rechnungen. Die Rechnungen richten sich laut Becker ja nach dem neuen Buch. Die alten Theoriefragen werden jedoch allesamt im letzten Foliensatz angeschnitten.

Ich würde vorschlagen ein paar Gedanken zu diesen Fragen auszutauschen!!!

Ich fang mal an und schreib was zur Theoriefrage 2.1 aus der FP vom 07.07.2007 (Folie Nr. 4 aus dem letzten Becker Foliensatz - if you can't measure it, you can't manage it).

- Ziele werden formuliert, welche die Strategie bilden
- Alles was mit diesen Zielen übereinstimmt kann gemessen werden (what counts get measured)
- was aufgrunddessen getan wird, wird belohnt und was belohnt wird zählt tatsächlich
- in diesem Kreislauf soll eine Ordnung innerhalb der Aktivitäten hergestellt werden, jene die gut sind und ihre Ziele erreichen, werden belohnt, andere die nicht die Ziele der Strategie verfolgen werden ausgesondert
- Problem der Dysfunktionalitäten wenn der Zirkel sich verselbständigt (Strategien werden nicht eingehalten)
- Strategie und tatsächliche Aktivitäten können weit auseinander liegen, es kann passieren, dass Aktivitäten kontrolliert werden, die gar nicht mehr der Realität entsprechen
- Management Control in Bereichen mit intensiven Interdependenzen äußerst schwierig durchzusetzen, da Leistung einzelner nicht zugerechnet werden kann. Mittels informale Kontrolle durch Sozialisation, laterale Kontrolle durch Mitarbeiter und Selbstkontrolle sich ein Bild über den Mitarbeiter und dessen Beitrag zur Zielerreichung zu machen

(hab ich so aus einer alten FP übernommen und gekürzt)

[csae8139]

Danke Corle!!!!!

Jetzt habe ich es auch endlich kapiert...

[Martini]

Hi,

zum abgleich der theoriefragen:

was hättet ihr bei der grafik: what counts gets measured, what gets measured gets done usw. geschrieben?

oder was würdet ihr beim verdrängen der intrinsischen motivation durch die extrinsische schreiben?

wie sieht die mac praxis aus und welche rolle spielen organisationen?

einmal wollte er auch eine erklärung der customer costs haben

was wisst ihr zur ergebnis- und verfahrenskontrolle?

lg

[xxgeorgexx]

ad1 ) was haltet ihr davon?

Grundsätzlich sind Messsysteme wesentlich um die Balance zwischen der Unternehmensstrategie und dem Tagesgeschäft zu halten. Ohne Daten hat das Management keine Informationen über die aktuelle Unternehmenssituation und gibt den Mitarbeitern auch kein Feedback über ihre erbrachte Leistung. Management Accountants erfüllen vor allem die Unterstützerfunktion des Managements. Dies beinhaltet die Aufbereitung relevanter Zahlen, das Hinweisen auf Chancen und Risiken und das aufzeigen von Handlungsalternativen. Diese Funktionen machen nur dann Sinn wenn sie auf das Tagesgeschäft anwendbar sind. Hierfür müssen die RELEVANTEN Daten kurzfristig verfügbar sein und an das Management bzw. die zuständigen Mitarbeiter weitergegeben werden. Die Zahlen geben den Mitarbeitern jedoch nur in Verbindung mit den jeweiligen vom Management erarbeiteten Zielvorgaben eine echte Hilfestellung. Die Zielvorgaben verknüpfen über die aufgestellten Budgets das Tagesgeschäft somit mit der langfristigen Unternehmensstrategie. Die Mitarbeiter wissen wo sie stehen und was von ihnen erwartet wird. Dies kann die Motivation zur Zielerreichung signifikant steigern (WHAT GETS MEASURED GETS DONE). Wenn jedoch bestimmte Aspekte nicht gemessen werden erscheinen sie den Mitarbeitern als unwichtig (wenn etwas nicht wichtig genug ist um es zu messen ist es auch nicht wichtig genug es zu machen - "wir halten uns eher an jene Bereiche bei denen wir klare Vorgaben haben"). Die Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung kann zusätzlich durch Belohnung weiter gesteigert werden (WHAT GETS DONE GETS REWARDED). Der Fokus auf die einzelnen Ziele verstärkt sich weiter was schlussendlich eine enge Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit dem Tagesgeschäft schafft. (WHAT GETS REWARDED REALLY COUNTS).

[flixi]

Hallo!

Hat jemand zufällig Lösungen zur Job-costing-Aufgabe in der FP vom September 2007. Hätte da ne Idee, würde gerne vergleichen...

Danke Lena

[csaf7291]

Hi Lena!

meinst du das bsp mit Job 101, Job 102 und Job 103? Hier meine Lösung:
Kosten Job 101: 150400
102: 192100
ending balance job 103 weiß ich nicht was da zu machen ist.


Hast du die Aufgabe 1.3 mit dem Möbelhersteller gelöst?

[Martini]

ich hab die richtigen lösungen:

bei annahme, dass es keine gewinnspanne gibt, sind die abweichenden kosten 17 euro.

123,95 sind allowable für den sitz
53,65 fürs drehkreuz
74 für die lehne und
188,4 für die mechanik

die lösung stimmt 100%ig ist aus einer fachprüfung.

job 101: 215.200
job 102: 204.700
job 103: 303.000

DVD :
cineast: 71,12
weekend: 33,97 (nach dem komma nicht lesbar)
occasional: 10,97

[Martini]

hab hier theoriefragen aus alten fp die relevant sein könnten:

1) Erläutern sie unter welcen Bedingungen weder formale Ergebnis- noch Verfahrenskontrollen sinnvoll sind, warum dies so ist und welche Alternativen der Kontrolle es gibt.

2) Skizzieren Sie das Modell der Verhaltenssteuerungsfunktion der Unternehmensrechnung und erläutern Sie seine theoretischen Grundlagen.

3) wElche Rolle spielen motivationstheoretische Überlegungen für das Management Accounting?

[Martini]

Hi Lena!

meinst du das bsp mit Job 101, Job 102 und Job 103? Hier meine Lösung:
Kosten Job 101: 150400
102: 192100
ending balance job 103 weiß ich nicht was da zu machen ist.


Hast du die Aufgabe 1.3 mit dem Möbelhersteller gelöst?

du musst den anfangsbestand dazuzählen

[Martini]

ad1 ) was haltet ihr davon?

Grundsätzlich sind Messsysteme wesentlich um die Balance zwischen der Unternehmensstrategie und dem Tagesgeschäft zu halten. Ohne Daten hat das Management keine Informationen über die aktuelle Unternehmenssituation und gibt den Mitarbeitern auch kein Feedback über ihre erbrachte Leistung. Management Accountants erfüllen vor allem die Unterstützerfunktion des Managements. Dies beinhaltet die Aufbereitung relevanter Zahlen, das Hinweisen auf Chancen und Risiken und das aufzeigen von Handlungsalternativen. Diese Funktionen machen nur dann Sinn wenn sie auf das Tagesgeschäft anwendbar sind. Hierfür müssen die RELEVANTEN Daten kurzfristig verfügbar sein und an das Management bzw. die zuständigen Mitarbeiter weitergegeben werden. Die Zahlen geben den Mitarbeitern jedoch nur in Verbindung mit den jeweiligen vom Management erarbeiteten Zielvorgaben eine echte Hilfestellung. Die Zielvorgaben verknüpfen über die aufgestellten Budgets das Tagesgeschäft somit mit der langfristigen Unternehmensstrategie. Die Mitarbeiter wissen wo sie stehen und was von ihnen erwartet wird. Dies kann die Motivation zur Zielerreichung signifikant steigern (WHAT GETS MEASURED GETS DONE). Wenn jedoch bestimmte Aspekte nicht gemessen werden erscheinen sie den Mitarbeitern als unwichtig (wenn etwas nicht wichtig genug ist um es zu messen ist es auch nicht wichtig genug es zu machen - "wir halten uns eher an jene Bereiche bei denen wir klare Vorgaben haben"). Die Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung kann zusätzlich durch Belohnung weiter gesteigert werden (WHAT GETS DONE GETS REWARDED). Der Fokus auf die einzelnen Ziele verstärkt sich weiter was schlussendlich eine enge Verknüpfung der Unternehmensstrategie mit dem Tagesgeschäft schafft. (WHAT GETS REWARDED REALLY COUNTS).

was er hier hören will, weiß ich nicht genau. aber der erste absatz erscheint mir nicht auf die fragestellung eingegangen. ich denke eher, dass man hier schreiben sollte, dass die gemessten daten auch beeinflusst vom verantwortlichen sein sollen und dass man aufpassen muss wegen dem verdrängungseffekt.